MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON BCG

MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON BCG

Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una organización podría evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para así poder identificar cuáles unidades son las que ofrecen un alto potencial y cuáles son un freno para la organización.

En la siguiente imagen podemos ver la matriz BCG de manera gráfica. El eje horizontal del esquema representa la participación del mercado, mientras que el eje vertical indica el crecimiento del mercado anticipado. De esta forma, una alta participación del mercado significa que un negocio es el líder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define como al menos un crecimiento anual del 10% en ventas.

La matriz distingue cuatro grupos de negocios:

• Vacas de efectivo: Tienen poco crecimiento y una alta participación del mercado. Los productos de esta categoría generan fuerte cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro están limitadas.

• Ejemplo: La industria de productos para aseo personal, los jabones y champús son de alto consumo pero digamos que últimamente no hay innovación en ofrecer nuevas alternativas para el cliente, sin embargo generan grandes ventas e ingresos ya que son de consumo popular y de uso diario.

• Estrellas: Tienen un alto crecimiento y alta participación del mercado. Estos productos se encuentran en un mercado de rápido crecimiento y mantienen una participación importante de ese mercado, pero podrían o no producir un flujo de efectivo positivo, dependiendo de la necesidad de inversión en nuevas plantas y equipo o desarrollo de productos.

• Ejemplo: La UEN Hogares en UNE que tiene un buena cantidad de clientes domiciliarios pero que a pesar de esto están limitadas en sus ingresos debido a que las inversiones en nuevos equipos son costosas y de prolongado retorno.

• Incógnitas: Tienen alto crecimiento pero una baja participación del mercado. Estamos hablando de productos especulativos que implican altos riesgos. Pueden ser redituables, pero tienen una baja participación del mercado.

• Ejemplo: Compañía móvil UFF, de entrada no pegó en el nicho de mercado que pretendía, es especulativa la oferta de bajos precios en la modalidad prepago, sin embargo fue adquirida por Bancolombia como estrategia de esta última para penetrar más en los servicios móviles de la banca colombiana.
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• Perros: Tienen bajo crecimiento y baja participación del mercado. Esta categoría no produce mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes cantidades. Estos productos no prometen nada en cuanto a una mejora en su desempeño.

• Ejemplo: Vanguardia Liberal, en el mercado de medios impresos se mantiene a nivel local pero es un periódico que nos trasciende fronteras departamentales, sin embargo se sostiene con poca inversión.

El enfoque en la actualidad

En la actualidad la matriz BCG ha perdido mucho de su brillo, y esto se debe básicamente a cuatro razones. En primer lugar, no todas las organizaciones han encontrado que una mayor participación del mercado conduzca a costos más bajos. Para moverse descendentemente con éxito en la curva de experiencia, la gerencia debe controlar los costos con rigidez.  En segundo lugar, el concepto de portafolio supone que los negocios de una organización pueden dividirse en un numero razonable de unidades independientes. Para organizaciones grandes y complejas esto ha resultado más fácil en la teoría que en la práctica. Tercero, contra las predicciones, muchos de los llamados perros han demostrado consistentemente mayores niveles de rentabilidad que sus competidores en crecimiento con partes dominantes del mercado. Por ultimo, dada la tasa a la que ha estado creciendo la economía; en años recientes; y el hecho de que un mercado solo puede tener un líder, mas de la mitad de los negocios por definición caen en la categoría de perros.

Sin embargo, a pesar de estos problemas, la matriz del portafolio corporativo puede ser un concepto útil. Proporciona un marco para comprender negocios distintos y establece prioridades para decisiones de asignación de recursos.

EL MODELO DELTA

EL MODELO  DELTA

El Modelo Delta es un nuevo marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión. 

Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculación con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento adaptativo en los procesos. 

La vinculación con el Cliente, la fuerza impulsora de la Estrategia. 
Creemos que una empresa se debe a sus clientes. El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servir a nuestros clientes en forma distintiva si queremos obtener un buen desempeño. El nombre de este juego es atraer, satisfacer, y retener al cliente. Las estrategias clásicas están orientadas al producto. Muchas empresas 
tienden a costumizar al cliente ofreciéndole productos estandarizados, con canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las necesidades individuales de sus clientes. 

La naturaleza física de los canales de distribución ponen barreras a las empresas para conocer a sus clientes. Michael Dell pensó que estaba bajando costos cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con los clientes. Sin embargo, se diñó cuenta que este mundo le abría muchas 
posibilidades para entregar más soluciones a sus clientes (nuevas ofertas). Estas no se podrían haber generado con el antiguo sistema de distribución. 

El triángulo: Abriéndose a nuevas opciones estratégicas.  


Las tres opciones representadas en el triángulo son el punto de partida para el desarrollo de una fuerte Visión. Nos ha resultado de mucha ayuda presentar a los "managers" tres maneras alternativas para alcanzar la vinculación deseada con el cliente. 
Si bien es cierto, muchas organizaciones se encuentran en una situación híbrida, nos parece útil presentarlas en forma excluyente de manera de mostrar diferentes estilos para gestionar. 
En el lado derecho del triángulo está el posicionamiento con "el mejor producto". La manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características del producto en sí. Las fuerzas estratégicas impulsoras son: 

• El desarrollo de una cadena eficiente de producción y distribución, la que 
asegure bajos costos de infraestructura. 
• Capacidad interna para desarrollar nuevos productos 
• El asegurar canales de distribución , que transporten en forma masiva los productos a los mercados objetivos. 
El criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando de igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son estandarizados y los clientes pasan a ser uno más (sin rostro). 
"Commodization" es una real amenaza y a menudo un resultado inevitable dado la imitación de los competidores. Es usual que las empresas fragmenten su negocio y ofrezcan productos que no tienen ninguna conexión en sí. 

Sistema Cerrado: 
- economía sistémica 
- dominio del mercado 
- lograr "complementor share"

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Michael  Porter,  en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de las fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada  para conocer  lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las  fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son

• 1. Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia.
• 2. Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo.
• 3. Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.
• 4. Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.
• 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual.

Los factores que intervienen en las amenazas planteadas son:

A. Para el ingreso de nuevos competidores:

Depende de que sean productos  de  economías de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribución del mercado, del  acceso a la tecnología necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reacción de  las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas.

Ejemplo: En Bucaramanga las cadenas de almacenes están a la expectativa por la llegada al medio local de Almacenes FALLABELA y Papelerías Panamericana en el segmento comercial en que se desenvuelven.

B. Para la amenaza de productos sustitutos:

Intervienen la calidad del producto, ¿se puede mejorar esa calidad  a un menor precio? La facilidad de utilización de sustitutos y el costo o beneficio,  involucrado en el cambio.

Ejemplo: A la ya enconada competencia del negocio de las bebidas refrescantes se unió la creación de bebidas a base de té, lo cual ha significado para las empresas entrantes en la obtención de una tajada del mercado, que cada día va en aumento.

C. Para la amenaza del poder de negociación de los proveedores:

Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composición, del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de la rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integración de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de la calidad y el servicio, de a importancia en ventas que representa la industria para los proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores.

Ejemplo: Productos La Victoria, de Bucaramanga ya que ha sabido penetrar en el negocio de los pasabocas aprovechando su poder regional como empresa que invita a consumir lo nuestro.

D. La amenaza del poder de negociación de los compradores depende de:

De la concentración o cantidad ¿hay muchos compradores o hay pocos?, de la estandarización de los productos, de la rentabilidad de los compradores, están forzados a hacer exigencias en cuanto a precios?  De las posibilidades de integración horizontal de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores.

E. La amenaza de la competencia interna de la industria depende de:

Si hay varios competidores fuertes o si hay un líder y otros pequeños depende que haya más o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay costos fijos altos es propicio para la producción a la máxima capacidad para bajar esos costos, el grado de diferenciación del producto a mas diferenciación mas competencia, de los costos involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratégicos y de la madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante.

Ejemplo: Con la penetración del internet y los dispositivos móviles se da el fenómeno de la baja en las ventas para los almacenes musicales, ya que el cliente cada día más prefiere bajar la música por estos modernos medios.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD

OCÉANO AZUL Vs OCÉANO ROJO

En estos momentos vivimos en un mundo donde las empresas buscan sobrevivir a toda costa. Muchas se enfocan en como vencer a su competencia pero no miran más allá del espectro en la que se encuentran. Tienen miedo al cambio, y este factor no les permite ser innovadores ni llegar a ser líderes en el mercado. Las empresas que se encuentran en esta situación son consideras parte del Océano Rojo; están habituadas a su medio y los límites de la compañía en el universo empresarial están completamente definidos, en éste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco la cuotas de mercado de sus rivales. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente.

Por otro lado encontramos las empresas del Océano Azul. Son las ideas de negocio innovadoras que aun no conocemos. Son el futuro de las industrias y las organizaciones que logren pasar a este océano, serán las que sobrevivirán a la crisis económica e institucional que vive el mundo en este momento,  la mayoría de los océanos azules surgen como extensión de un océano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no existía, aunque hay océanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo océano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas aún no han sido fijadas.

En el siguiente cuadro podremos ver claramente las diferencias entre un ámbito y otro.

Con esta pequeña reflexión los invito a que meditemos acerca de las organizaciones del futuro. El mercado está demandando cosas nuevas; que añadan valor a lo ya existente. Las personas no están buscando productos mejorados de los previamente existente. Quieren cosas nuevas, no antes vistas y que superen sus expectativas. Seamos parte del Océano Azul y atrevámonos a ser diferentes en un mercado que esta cambiando constantemente.

Miremos un ejemplo de cada océano en el medio competitivo a nivel nacional:

OCÉANO AZUL

 La compañía de Telecomunicaciones UNE, que adelantándose 2 años a la competencia en la oferta de internet y voz móviles hizo una apuesta de desarrollo e innovación al adquirir la licencia de 4G LTE y así ofrecer a los usuarios internet móvil con velocidades entre 40 y 60 Mbps.

OCÉANO ROJO

Con el caso anterior, cuando las demás compañías (Claro, Movistar , Tigo  y UFF móvil) estaban enfrascadas en la ardua lucha por el mercado de voz y datos  y actualmente siguen en la disputa al dilatar un proceso de subasta de espectro otorgado por el Min TICS en Colombia.